1on1って結局何をすればいいの？部下に嫌がられない・対話をするコツとは？リディラバが徹底解説！
「1on1とは何か？」面談との具体的な違いから、「1on1 やめてほしい」「1on1 苦痛」「1on1 話すことがない」と言った声の原因と解決法まで幅広く解説。
4つのテーマ設計と問いかけ例の他、リディラバの越境型企業向け研修と1on1を連動させた「学びと成長を日常に定着させる方法」についても紹介します。
目次
リディラバの”越境学習”で貴社の人材育成を
より高いレベルへブーストしませんか？
社会・市場の変化が速い今、必要なのは「早く解く力」よりも「何を、なぜ解くか」を自ら定め、社内外を巻き込んで前進させる高い当事者性です。
リディラバのフィールドアカデミーは、経産省の実証実験発の越境型プログラムです。 多業種混成チームで社外・現地のリアルな課題に挑み、WHAT/WHYの課題設定力と推進力を“現場で”鍛えます。 画一的な研修ではなく実装視点が圧倒的なわたしたちリディラバの強みです。
15年以上積み重ねてきた現場ネットワークが、机上の学びを事業の一手に変える。―まずは要点を3分でチェックしてください！
1on1ミーティングとは？
日本企業で広がる背景と基本をおさらい
ここ数年、「1on1ミーティング」は多くの企業で一気に広がりました。
1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場であり、部下の成長支援やモチベーション向上を目的としたマネジメント手法です。
一般的には15〜30分程度の時間を、週1回〜月1回の頻度で実施するケースが多いとされています。
しかし普及が進む一方で、ネットやSNS上には「1on1 やめてほしい」「1on1 苦痛」「1on1 話すことがない」といったネガティブな話題も並びます。
制度としての1on1と、現場での手触りにギャップが生じているのが現状です。
1on1ミーティングの定義と、従来の「面談」との歴史的な違い
1on1ミーティングは、上司と部下が定期的にマンツーマンで行う対話の時間であり、「部下の成長を促すためのマネジメント手法」と定義されることが多いです。
これに対して、日本企業にはもともと「目標設定面談」「評価面談」などの人事面談が存在しました。これらは半期に1回などの「節目の場」であり、 評価結果の共有 来期の目標設定 処遇に関わる情報の説明 といった目的で実施されてきました。
つまり、従来の面談は「結果を伝える場」としての性格が強く、どうしても会社側からの説明・フィードバックが中心になりがちでした。
それに対し、1on1は「部下が主役の対話」であり、日常的・継続的な関係性づくりと成長支援を目的とした点に大きな違いがあります。
なぜ今、1on1が注目されているのか―心理的安全性・エンゲージメントの観点から
1on1が注目される背景には、「従業員エンゲージメント」や「心理的安全性」といった背景があります。働き方が多様化し、リモートワークも広がる中で、メンバーのコンディションや本音にアクセスしづらくなった結果、「日常的な対話の場」を意図的に設計し直す必要が高まっています。
1on1を適切に運用することで、 上司・部下の信頼関係の構築 仕事の悩みやキャリアのモヤモヤを早期にキャッチ 離職防止・エンゲージメント向上 といった効果が期待できるとされています。
その一方で、表面的に「1on1制度」だけ導入し、運用設計やマネジャー育成が追いついていない組織では、「1on1 苦痛」「1on1 やめてほしい」という声も生まれています。
1on1の目的は「評価」ではなく「成長支援」と「対話」
1on1の大きな特徴は、「評価」ではなく「成長支援」と「対話」を行う場所である、という点です。
多くの人事・研修系の記事でも、1on1は評価面談とは区別され、部下の成長支援やモチベーション向上、キャリア対話などを目的としていると整理されています。
そのため、1on1では次のようなテーマが扱われます。
現在の業務のやりがい・難しさ キャリアの方向性や学びたいスキル チームや組織の雰囲気に対する感じ方、働き方や心身のコンディション このような「本人の主観」も含めたテーマを、評価抜きで安心して話せる場が1on1です。
「評価面談」と混同された瞬間に1on1が機能不全に陥る理由
現場から「1on1 苦痛」「1on1 やめてほしい」という声が上がる典型パターンのひとつが、1on1が「事実上の評価面談」として運用されてしまうケースです。
毎回、最近のミスや数字の未達を細かく指摘される 目標達成の話がメインになり、本人の気持ちには触れない このような場が続けば、部下の頭の中には「1on1＝評価される時間」「1on1＝怒られる時間」というイメージが刷り込まれていきます。
その結果、「1on1 やめてほしい」「1on1 苦痛」と感じられてしまうのです。 1on1導入時には、「この場では評価点はつけない」「一緒に考えるための対話の時間である」とあらかじめ明示し、運用の中でもその原則を守り続けることが重要です。
1on1と面談の違いを整理する
人事が押さえたい3つのポイント
「1on1と面談の違いが説明しにくい」「現場に制度を伝えるときに言葉が詰まる」という人事の方も多いのではないでしょうか。
ここでは、1on1と人事面談の違いを「目的」「頻度」「テーマ」という3つの軸で整理します。
「1on1と面談の違い」をどう説明する？目的・頻度・テーマの比較
1on1と面談の違いは、大きく3つの軸で整理できます。
- 1on1の目的：成長支援・関係性づくり・キャリア対話 面談：評価結果の共有・目標設定・処遇説明
- 1on1のテーマ：業務・キャリア・コンディション・チームの雰囲気など幅広い 面談：評価・目標・賃金・配置など人事制度に紐づく内容
- 1on1の頻度：週1〜月1など、短いサイクルで定期的に 面談：半期ごと、年1回など節目のタイミング
このように「何のための場なのか」「どのくらいの頻度で行うのか」「どんな話題を扱うのか」の3点を切り分けて説明すると、現場への浸透もスムーズになります。
目的の違い―評価する場か、伴走しながら成長を支援する場か
面談（特に評価面談）は、「人事評価や等級・報酬に関わる情報を伝える場」としての役割が強いです。一方、1on1は「今の仕事や環境をどう感じているか」「どんなスキルを伸ばしていきたいか」を一緒に言語化する場です。
上司は“ジャッジする人”ではなく、“伴走する人”としてその場にいることが求められます。
テーマの違い―短期業績中心か、中長期のキャリア・コンディションまで含めるか
評価面談のテーマは、どうしても「この期間の目標」「数字の達成度」といった短期の業績に偏りがちです。
それに対して1on1では、次のような中長期のテーマも扱います。
- 3〜5年スパンで見たときのキャリアの方向性
- 今のポジションや業務に対する納得感
- 働き方や健康状態に関する違和感や不安
こうしたテーマは、日々の業務MTGや評価面談ではなかなか時間を取れません。だからこそ、1on1ならではの価値が生まれます。
現場で起こりがちな「なんちゃって1on1面談」を見直すチェックリスト
次のような状況が1つでも当てはまるなら、要注意です。
それは、1on1が「名前だけ面談」になっているサインかもしれません。
- 上司が話している時間の方が長い
- KPI・数字の報告で大半が終わる
- 次のアクションや学びが言語化されないまま終わる
- 部下から「1on1 話すことがない」と言われる
- 1on1の後、部下の表情がむしろ曇っている
チェックが多くつくほど、部下の心の中では「1on1 苦痛」「1on1 やめてほしい」という感情が高まっている可能性があります。
評価制度と1on1をどう切り分けるか―制度設計のヒント
人事としては、「評価面談は必要だけれど、1on1とどう住み分けるか」が悩ましいポイントです。おすすめは、制度設計の段階で次のように線引きすることです。
- 評価面談&評価結果：昇給・昇格などの“結果”の共有 次期目標・期待役割の確認の場
- 1on1：その評価や期待を受けて、本人が「どう成長していきたいか」を一緒に考える場、日々のモヤモヤや学びを言葉にし、次のチャレンジを設計する場
ルールとして「評価点そのものは1on1では扱わない」「1on1では、部下の“今の気持ち”と“次の一歩”を扱う」と定めておくと、現場も迷いにくくなります。
部下から「1on1 やめてほしい」と言われるとき
組織の内側で起きていることとは？
実際にインターネットやSNSで「1on1」と検索すると、「1on1 やめてほしい」「1on1 苦痛」「1on1 話すことがない」といった関連キーワードが数多く表示されます。
これは、1on1が必ずしもポジティブに受け取られていないことの表れです。
「1on1 苦痛」と感じさせてしまう5つのパターン
現場の声を聞いていると、「1on1 苦痛」と感じられてしまう場には、共通するパターンが見えてきます。
①説教・詰問モードになり、「対話」ではなく「尋問」になっている
1on1の場で、上司が「なぜできなかったの？」「どうしてもっと早く言わなかったの？」と詰問調になってしまうと、部下はすぐに身を守るモードに入ります。
これでは、対話ではなく“尋問”です。本音を話すどころか、「これ以上責められないように、当たり障りのないことだけ言おう」と考えるようになります。
②上司が7割以上話してしまい、部下がほとんど話せていない
1on1という名前はついていても、実際には上司の持論や武勇伝、組織の方針説明がほとんどを占めているケースもあります。
上司は「1on1でしっかりコミュニケーションを取っているつもり」でも、部下の側からすると「今日も聞くだけで終わった」と感じているかもしれません。
③業務報告だけで終わり、1on1が通常の会議と変わらない
毎回の1on1が、「今週のタスク確認」「KPIの進捗チェック」で終わってしまうと、部下は「これってわざわざ1on1でやる意味ある？」と感じます。
その結果、「1on1 やめてほしい」という声につながります。本来1on1で扱いたいのは、その数字の裏側にある感情や学び、今後の挑戦です。
④プライベートに踏み込みすぎて、「1on1 苦痛」と感じさせてしまう
心理的安全性を高めようとして、プライベートの話題を振ること自体は悪くありません。
ただし、本人が話したくないラインを越えて踏み込んでしまうと、一気に1on1は苦痛な時間になってしまいます。
大事なのは、「それ、話したくなければ全然大丈夫だよ」と、いつでも引き返せる余白を残しておくことです。
⑤「1on1をしても何も変わらない」という経験が蓄積している
せっかく勇気を出して悩みやアイデアを話しても、「特に変化がない」「行動につながらない」と感じる状態が続くと、部下は次第に、「話しても意味がない」と学習してしまいます。
この状態で続けられる1on1は、ただの“形だけの儀式”です。ここから「1on1 やめてほしい」という声が生まれやすくなります。
「1on1 やめてほしい」という声の裏側にあるサインをどう受け止めるか
「やめてほしい」と言われると、マネジャーとしては落ち込んでしまうかもしれません。
しかしその声は、「関係性のどこかに違和感がある」「このやり方だとしんどい」というサインでもあります。
そこには、次のような問いが隠れているかもしれません。
- 今の1on1は、本当に自分のためになっているだろうか
- この上司には、どこまで本音を話しても大丈夫なのだろうか
- 何度話しても変わらないことを、これ以上話しても意味があるのだろうか
人事やマネージャーに求められるのは、この声を「反抗」や「わがまま」として扱うのではなく、「1on1のあり方をアップデートするためのフィードバック」として受け取る姿勢です。
人事・マネジャーが今すぐ見直せる「やめてほしい1on1」からの脱却ステップ
すぐに取り組めるステップとして、例えば次のようなものが挙げられます。
- 冒頭に「今日は何を話したい？」と部下にテーマ選びを委ねる
- 終わりに「この時間をもっとよくするために変えたいことある？」と聞いてみる
- 評価や人事情報の話は、1on1とは別の場に切り出す
- 「話したくないことは話さなくていい」と明言する
小さな変更ですが、これだけでも「1on1は苦痛」から「少しずつ話しやすくなってきたかも」という手応えを作っていくことができます。
「1on1で話すことがない」のはなぜ起こるのか？
よくある3つの原因
1on1で「話すことがない」が起きる背景には、次のような要因があります。
- 目的やテーマが共有されておらず、「何を持ってくればいいのか分からない」
- 毎回業務報告だけで、新しい視点や問いが生まれない
- 上司がその場しのぎで質問しているため、対話の“型”がない
つまり、「話すことがない」のではなく、「話すテーマの設計がない」のです。ここをデザインし直すだけで、1on1の質は大きく変わっていきます。
1on1で扱うべき4つの領域（業務・キャリア・関係性・コンディション）
1on1のテーマは「業務」「キャリア」「関係性」「コンディション」という4つの領域で考えることがヒントになります。
4つすべてを毎回話す必要はありませんが、「今日はどの領域を中心に話そうか？」と最初に確認するだけでも、対話の質が変わります。
業務：成果とプロセスを一緒に振り返るための問いかけ例
業務の話をするときも、単に「進捗どう？」で終わらせるのではなく、
- 最近うまくいったことは何？
- その裏側にどんな工夫があった？
- もう一度やるとしたら、どこを変えたい？
といった問いを投げかけることで、「結果」だけでなく「プロセス」から学びを引き出すことができます。
キャリア：3〜5年先の「ありたい姿」を描くための問いかけ例
キャリアの話では、いきなり「将来どうなりたい？」と聞くとハードルが高くなりがちです。
たとえば、こんな問いから始めてみるのも一つの方法です。
- 今の仕事の中で、「この瞬間は楽しい」と感じるのはどんな時？
- 3年後、「こういう状態だったら嬉しいな」と思う働き方は？
- 今の自分に足りないと感じている経験やスキルは？
こうした問いを通じて、「具体的な職種名」ではなく「ありたい状態」から一緒に探っていくことができます。
関係性：チームや上司へのフィードバックを引き出す問いかけ例
1on1は、上司からのフィードバックだけでなく、部下からの“逆フィードバック”を受け取る場にもなりえます。
例えば、
- 最近のチームの雰囲気を、10点満点で表すとしたら何点くらい？
- その点数を1〜2点上げるために、何が変わるといいと思う？
- 自分（上司）の関わり方で、もっと変えられそうなところがあれば教えてほしい
といった問いを投げることで、チームの関係性を一緒に見直すきっかけをつくれます。
コンディション：働き方や心身の違和感を言語化してもらう問いかけ例
最後に、「コンディション」の話です。これは、メンタル・フィジカルの両方を含む、働くうえでの土台に関わるテーマです。
- 最近、仕事以外の時間はどう過ごしている？休めている？
- ここ1〜2ヶ月で、「少ししんどいな」と感じる瞬間はあった？
- 今の仕事量や働き方について、違和感があれば教えてほしい
こうした問いを通じて、無理をしているサインや、本人もまだ気づいていない違和感に気づくことができます。
「事前アジェンダ」と「1問アイスブレイク」で沈黙をなくすコツ
「話すことがない」を防ぐために、実務的に効くのが次の2つです。
- 事前アジェンダ：前日までに、「この3つのテーマから選んでおいて」と共有する
- 1問アイスブレイク：毎回冒頭に「最近あった小さなGood Newsは？」など軽い質問を投げる
これだけでも、「今日は何を話せば…」という不安をかなり軽減できます。
1on1を「苦痛な時間」から
「学びの入り口」に変えるには？
ここまで見てきたように、「1on1やめてほしい」「1on1は苦痛」「1on1で話すことがない」という声の背景には、場の設計や関係性の問題が横たわっています。
では、1on1をどのように再設計すれば、「学びの入り口」に変えていけるのでしょうか。
「1on1 苦痛」を生む構造を変える―場づくりと関係性のリセット
まず必要なのは、「1on1の場づくり」そのもののリセットです。
- 開始5分は雑談やアイスブレイクに使う
- 机の位置や座り方を変えて、物理的な“上下関係”を和らげる
- 上司が最初に、自分の弱さや失敗談を開示してみる
こうした小さな工夫が、「ここでは弱さを見せてもいい」「本音を話してもいい」という空気を生みます。
心理的安全性は、テクニック以前に「この人に話しても大丈夫だ」と感じられるかどうかで決まります。
【リディラバのおすすめ】社会課題の現場で鍛えた対話を、日常の1on1に活かす
リディラバの越境学習プログラム「Field Academy（フィールドアカデミー）」は、経済産業省「未来の教室」実証事業から生まれた、社会課題の現場に越境して「答えのない問い」に挑む人材育成プログラムです。
参加者は、貧困・教育・地域再生など、さまざまな社会課題の現場で当事者や支援者の声に耳を傾け、自分の前提を揺さぶられながら対話を重ねます。
フィールドアカデミーで求められるのは、 相手の背景や立場を尊重しながら聴く、すぐに正解を出さず「なぜそう感じるのか」を問い続け自分の価値観やバイアスに気づき、言葉にしていくといった姿勢です。
これは、そのまま日常の1on1にも活かせる対話のスタンスです。
当事者の声に耳を傾けるスタンスを、部下との1on1でも実践する
社会課題の現場で出会う人たちの声には、私たちが知らなかった“前提”がたくさん含まれています。その前提に触れるとき、私たちは「自分の物差しだけで判断するのはやめよう」と自然にブレーキをかけます。
同じことを、部下との1on1にも持ち込んでみましょう。部下の言葉が自分の感覚と違ったときこそ、なぜそう感じるのか」を聴き切るチャンスです。
そんな対話を積み重ねることで、「評価される場」から「安心して話せる場」へと、1on1の意味が変わっていきます。
「正解を与える」のではなく、「一緒に問いを立てる」1on1への転換
リディラバのフィールドアカデミーでは、「今、私たちは何を課題とみなすのか」「どこに責任を持ちたいのか」といった“問い”を、自分で立てていくことが重視されます。
同じように1on1でも、上司がすぐ解決策を提示するのではなく、 「それはなぜ起きていると思う？」「 他にどんな見方がありそう？」「 まず何から試してみたい？」 といった問いを投げ、一緒に考えていく時間にしていくことができます。
リディラバの企業研修で扱う1on1スキル（傾聴・問いかけ・リフレクション）
リディラバの企業研修事業では、フィールドアカデミーのような越境プログラムの中で、「対話のスキルトレーニング」も提供しています。
具体的には、
- 傾聴：相手の言葉だけでなく感情にも耳を澄ませる
- 問いかけ：相手の思考を深めるオープンクエスチョンを投げる
- リフレクション：経験から学びを言語化し、次の行動につなげる
といったスキルを、社会課題の現場のケースや実際の1on1場面を題材にしながら体験的に学んでいきます。これらは、そのまま現場の1on1ミーティングの質を高める土台になります。
「現場×1on1」で、自律型人材・リーダーを育てる設計例
例えば、こんな設計が考えられます。
- フィールドアカデミーなどの越境プログラムに参加し、社会課題の現場でプロジェクトに挑戦
- プログラム中・直後に1on1を実施し、「何に心が動いたか」「自分の仕事の意味がどう変わったか」を対話
- 1〜3ヶ月後、職場での行動変容を振り返る1on1を行い、学びを定着させる
このように、「現場での体験」と「1on1での対話」をセットにすることで、社員一人ひとりが「自分の言葉で仕事の意味を語れる」自律型人材へと変化していきます。
社会課題へのチャレンジ経験を、キャリア対話の素材にする
社会課題の現場での挑戦経験は、その人のキャリアストーリーを豊かにします。 なぜその課題に心が動いたのか、現場で出会った人たちから、何を学んだのか、
その経験を通じて、「自分は何に責任を持ちたいと思ったのか」 こうした問いは、そのままキャリアの1on1に持ち込むことができます。
フィールドアカデミーのような越境プログラムと1on1を組み合わせることで、「キャリアの対話」がより立体的になり、本人の内省の深さも増していきます。
1on1を軸に「学び続ける組織文化」をつくる
最終的に目指したいのは、「1on1があるから成長できる」のではなく、「成長し続ける組織だから、自然と1on1が行われている」という状態です。
そのためのステップとして、例えば次のようなものが考えられます。
- 経営レベルで、「1on1を通じて何を実現したいか」を明文化する
- 人事が1on1の運用状況を見える化し、現場と一緒に改善を回す
- 越境学習やプロジェクト型研修と1on1を組み合わせ、学びのサイクルをつくる
リディラバは、「社会課題は、仕事の意味を変える」というコンセプトのもと、こうした学びのサイクルづくりを企業とともに進めています。
まとめ
1on1は「評価の場」ではなく、成長支援と対話のインフラです。
本記事では、1on1と面談の違い、「1on1 やめてほしい」「1on1 苦痛」「話すことがない」が生まれる構造と改善策、4越境学習プログラムと組み合わせたリディラバ流の運用例についても整理しても紹介しました。